Андрей Перетяжко: «Счастье – это такая же вещь, как и бизнес. Над ним также надо усиленно работать»
Вице-президент компании "АХА Страхование" Андрей Перетяжко принимал участие в стратегических сделках по продаже отечественных страховых компаний международным группам, которые суммарно инвестировали в Украину более 100 млн евро.
В 1993 году Андрей Перетяжко основал и возглавил страховую компанию "Скайд-Вест". В 2005-м она стала первым украинским страховщиком, проданным международной страховой группе. Польская PZU, в акционерах которой — польское правительство, а также голландские финансовые группы, приобрела "Скайд-Вест" с участием Андрея Перетяжко с украинской стороны.
В 2007 году под его руководством прошла продажа компании «Украинский страховой альянс» французской страховой группе AXA. Суммарно оба инвестора — PZU и AXA – за десять лет инвестировали в Украину более 100 млн евро.
За 25 лет работы на страховом рынке Андрей научился не только создавать, развивать и продавать успешный бизнес, но и заглядывать в будущее, одним из первых внедряя на рынке новые прогрессивные технологии. В интервью Family Office он рассказал о главных правилах интернационального менеджмента, новинках на рынке страхования, своих жизненных принципах и методах воспитания трех дочерей.
О культуре принятия решений
Маргарита Яковлева: Андрей, Вам приходилось работать с украинцами, поляками, французами… В чем разница между стилем управления внутренними процессами в Украине и в других странах?
Андрей Перетяжко: Я начну с того, что мне вообще в жизни повезло. Потому что в этом году исполнилось 25 лет, как я работаю в страховании, и эти 25 лет можно разделить на два больших периода. Первый – 12,5 лет – это украинский, или украино-польский период. В 1993 году я с партнерами создал страховую компанию «Скайд Вест», которая позже была продана в 2005 году стратегическому инвестору – крупнейшей польской страховой группе PZU. Хотя за это время в составе акционеров у нас были не только украинские и польские, но и канадские, чешские и российские инвесторы.
После этого у меня начался французский период, который продолжается уже 12,5 лет. Я возглавлял компанию «Украинский страховой альянс», принадлежавшую Укрсиббанку (группа BNP Paribas), которая в 2007 году была продана французской компании АХА. И я бы скорее делил компании на интернациональные и компании, имеющие какие-то региональные особенности, свой менталитет. К примеру, АХА – это по-настоящему международная компания, космополитная. Которая целенаправленно старается быть менее французской, внедряя в свою культуру лучшие корпоративные практики управления, приглашая на работу менеджеров из разных стран и из разных индустрий.
М.Я.: Вы могли бы привести примеры того, чем по-настоящему интернациональная компания отличается от просто иностранной?
А.П.: Когда мы продали нашу компанию группе PZU, для меня был абсолютно неожиданным шаг новых акционеров, когда они сразу и полностью поменяли состав правления. Я как президент компании остался фактически одним локальным менеджером, а все остальные члены правления приехали из Польши. Я и сегодня считаю, что это большая ошибка для компании, которая заходит на новый рынок. И вопрос не в квалификации или старании вновь прибывших топ-менеджеров - иностранцев. Абсолютно очевидно, что для успеха в новой стране инвестор должен опираться на опытный локальный менеджмент, давать им новую мотивацию к изменениям.
У интернациональных (мировых) компаний уже накоплен большой опыт работы в разных странах, в разных культурах… Они уже, можно сказать, «заплатили» за этот опыт…
Мой опыт говорит о том, что лучшие руководители-экспаты – это люди с большим управленческим и жизненным опытом, толерантные к особенностям локальной бизнес-культуры, готовые помогать и доверять своим коллегам, способные стать неотъемлемой частью единой команды и даже искренне полюбить нашу страну. Которые не чувствуют себя командировочными, временными…
М.Я.: Почему выбирают поляков на должность топ-менеджеров? Причем не везде, где проводят такие назначения, акционерами компании являются поляки. Что такого есть у поляков, чего нет у нас?
А.П.: Страхование в Польше развито намного больше, чем в Украине. В 90-е годы мы очень активно сотрудничали с польскими страховыми компаниями, и я ездил фактически учиться страховому бизнесу в Польшу, потому что уже тогда они были на 7-10 лет впереди Украины. Поэтому всегда можно было взять что-то новое, что-то интересное для Украины, что можно было сразу или со временем применить в стране. Я видел, как 20 лет назад в Польшу массово начали заходить иностранные компании, и как происходила трансформация внутри этих компаний. Уже тогда было понятно, что рано или поздно это произойдет в Украине. В отличие от Германии, Великобритании и Франции, Польша всегда была и во многом остается ролевой моделью развития многих направлений бизнеса.
Плюс добавьте близость не только географическую, но и ментальную, языковую, схожий масштаб страны. Так рождается польская история успеха, которую хочется повторить в отдельно взятой компании. Иногда это даже неплохо срабатывает.
М.Я.: А можно сформулировать качества, которые являются признаками космополитизма?
А.П.: Я могу сформулировать на примере АХА. Более 10 лет назад, когда в Украине появился этот бренд, я уже имел достаточно сложный опыт вхождения PZU в нашу компанию, на наш рынок. Тогда решения принимались быстро, ультимативно. И у нового инвестора было желание поменять практически все, быстро внедрить свою стратегию экспансии, идти таким большим катком на новом рынке. Французский опыт вхождения на рынок другой. Это осторожный, уважительный, неспешный и очень аналитический подход. Услышать, разобраться, подготовиться. К примеру, мы объединяли две компании, когда АХА купила «Украинский страховой альянс» и компанию «Веско». На это ушло почти два года. Если посмотреть на нашу команду сегодня, то около 80% менеджеров, которые работали до прихода АХА, до сих пор трудятся в компании. АХА вошла в Украину, как нож в масло - сохранив бизнес, лучших людей, хорошие традиции и, самое главное, показав новые перспективы для персонального развития каждого сотрудника.
В первые годы у нас работали австралиец, бельгийцы, француз, турок, литовец, а в нашем офисе регулярно можно увидеть коллег из разных стран и континентов: американцы, индийцы, испанцы, поляки, чехи, англичане и др.
Не важно, где ты родился и вырос, где учился. Важно, есть ли у тебя знания и успешный опыт, которыми ты можешь поделиться со своими коллегами. Уважение, доверие и профессионализм – главные черты успешной космополитичной компании.
О коррупции
М.Я.: Вы упомянули качество, которое больше свойственно постсоветскому пространству, а именно толерантность к коррупции. Какие причины этого явления? И что делают иностранные компании, чтобы это зло искоренить?
А.П.: Я начал заниматься бизнесом 25 лет назад, и первое, с чем я столкнулся - это коррупция. Давайте вернемся в 93-й год. Вы приходите в бывший госбанк, который недавно стал АО. Зарплаты у них в три раза меньше, чем в успешном коммерческом банке. Взять кредит в таком банке было намного проще, чем в частном. За взятку, конечно, кредитный комитет не увидит изъяны в документах… Я думаю, не стоит говорить, что большая часть таких кредитов были невозвратными. Конечно, в этой ситуации в убытках осталась наша молодая страховая компания, которая застраховала этот риск невозврата. Уже тогда мы решили стараться не работать с государственными предприятиями.
Татьяна Матычак: То есть это от бедности? И если вам акционеры платят достойную зарплату, вам даже нет необходимости думать о коррупции.
А.П.: У нас политика нулевой толерантности к коррупции. Если ты решил, например, для выполнения плана продаж пойти на «компромисс» с представителем корпоративного клиента и это стало известно – это не просто репутационный риск для компании. Это твой персональный риск потерять работу и получить черную метку в корпоративном мире международных компаний.
Т.М.: Вы являетесь президентом Украинской федерации страхования. Нет ли здесь искушения и как удается совмещать должности?
А.П.: Мы заинтересованы в том, чтобы рынок был конкурентным и играл по одинаковым правилам. Прозрачным и цивилизованным правилам игры. Если взять по количеству компаний, разделяющих нашу идеологию, то их немного. Но по объему бизнеса – это половина всех страховых платежей, 2/3 всех выплат и ¾ всех налогов и сборов в бюджет страны. Мы оппонируем второй части рынка, которая не может, а иногда абсолютно сознательно не хочет развиваться в сторону европейской модели - прозрачности, платежеспособности, фокуса на клиенте и качестве сервиса.
Поэтому в Федерации мы всегда говорим на одном языке и любое решение принимаем только при наличии полного консенсуса. Нет никакого конфликта интересов.
Около 10% моего времени уходит на работу в Федерации. И это абсолютно сознательная инвестиция компании АХА в развитие нашего рынка.
Т.М.: И каким Вы видите будущее страхового рынка? Удастся ли, на Ваш взгляд, в будущем перетянуть на свою сторону большУю часть страхового рынка?
А.П.: Страховой рынок – это не только часть экономики, но и политики. Мы видим, что произошло на банковском рынке: он очищен, прозрачен, прогнозируем, капитализирован, эффективно регулируется НБУ. Простыми словами, он надежен для клиента и понятен для инвестора. К сожалению, страховой рынок по-прежнему не может этим похвастаться. Три года назад в Администрации президента было принято решение, что будет создан мегарегулятор, и страховой рынок вместе с финансовыми компаниями, кредитными союзами и т. д. перейдут под Национальный банк. Закон давно принят в первом чтении, но при этом неизвестно, когда он будет принят окончательно. Чем дольше затягивается реформа, тем сложнее ее проводить. Вторая сторона рынка консолидируется и делает все, чтобы затормозить эту реформу, насколько это возможно. При этом все это время Нацкомфинуслуг как регулятор имеет минимальные законодательные, финансовые и технические возможности контролировать такое количество компаний и наводить порядок на этом рынке.
О ценностях корпорации
М.Я.: Расскажите, пожалуйста, об отношении компании к семьям сотрудников, к детям. Чему можно было бы научиться у АХА?
А.П.: У нас есть хороший социальный пакет. Это медицинское страхование, страхование жизни сотрудников, а также возможность купить любой полис по себестоимости, в том числе для членов своей семьи. И не только потому, что сапожник не может быть без сапог. Но и потому, что это экономически правильно, и мы хотим, чтобы люди чувствовали себя защищенными и жили полной жизнью, с уверенностью за финансовое положение своей семьи.
Мне очень нравится наша программа AXA Hearts, которая давно существует в AXA Group. Она построена на фундаментальной потребности людей помогать другим, заниматься благотворительностью. Часто можно встретить пресс-релиз, что компания выделила столько-то денег и направила их на благотворительность. Но ведь намного важнее просто помочь организовать людей, чтобы они могли лично участвовать в благотворительности. Много лет мы поддерживаем действительно нуждающиеся не только в материальной помощи, но и в общении детские дома, находящиеся в отдалении от Киева, также убираем зоны отдыха, сажаем деревья…
О счастье
Т.М.: Как вы развиваете своих сотрудников?
А.П.: Мы проводим много разных внутренних тренингов и семинаров, посвященных не только бизнесу, техническим знаниям, английскому языку, но и так называемые Soft skills-тренинги, связанные с развитием личности. Например, на днях у нас состоялась встреча по итогам полугодия, а после этого был спикер, который говорил на тему счастья.
М.Я.: Интересно! И что вы из этого вынесли?
А.П.: Мы выяснили, что счастье – это такая же вещь, как и бизнес. Над ним также надо усиленно работать. Надо осознать его дефиницию, понимать научную основу: химию, психологию, не забывать о духовной составляющей. Получили от тренера лайфхаки, как можно проанализировать свое состояние сегодня, как можно его улучшить. Ведь счастливые сотрудники намного продуктивнее, чем несчастливые.
Т.М.: У меня вопрос по поводу счастья, душевного равновесия. Вы работаете на рынке, где каждый день что-то меняется и постоянные стрессы. Как Вам удается сохранять внутреннее спокойствие, уверенность в себе?
А.П.: Первое: мы точно понимаем, что наша компания надежная и все, под чем подписалась она в своих договорах, будет выполнять.
Второе: Компания работает как единый, хорошо отлаженный механизм. Это очень сильная команда профессионалов. Все процессы автоматизированы, прозрачны и понятны для сотрудников.
Третье: Это наш по-настоящему сильный фокус на клиенте, на качестве сервиса. 10 лет назад только около 50% клиентов АХА были довольны процессом урегулирования страховых случаев. Были сделаны серьезные инвестиции: обучение сотрудников новым методам улучшения процессов и проектного менеджмента, глубокое изучение потребностей клиента, изменение самих процессов и их автоматизация. Последние пять лет мы удерживаем на уровне 93-95% удовлетворенность процессом урегулирования убытков. На это потрачены годы и миллионы долларов, но это дало результат. И это самый высокий уровень удовлетворенности клиентов после Швейцарии из всех более чем 50 стран, где присутствует АХА.
Доверие сотни тысяч клиентов - очень сильный стимул в работе! Он помогает сохранять уверенность и мотивирует постоянно улучшать качество сервиса, выпускать новые продукты, обучаться и экспериментировать с новыми технологиями.
О новых технологиях
Т.М.: Вы внедряете много новых технологий, в том числе онлайн. Что планируете запустить в ближайшее время?
А.П.: Да, мы – пионеры во многих цифровых сервисах. Но мы реалисты: технологии очень редко бывают взрывными. Особенно в таких консервативных индустриях, как страхование. Например, у рабочей группы страховщиков Моторного бюро заняло три (!!!) года, чтобы вывести на рынок электронный полис обязательного страхования автогражданской ответственности. И если законодательно не отказаться от хождения привычного бумажного бланка, пройдет еще три года, пока доля электронных договоров достигнет хотя бы 20%. И это несмотря на все очевидные выгоды и удобства для клиентов, страховщиков, регулятора…
Мы были первыми, кто внедрил телематику два года назад. Речь идет о приборе, который вставляется в диагностический разъем автомобиля и позволяет определить ваш стиль вождения, как человек разгоняется, как он тормозит, в какое время суток ездит, какой пробег автомобиля и т. д. То есть определяет рейтинг страхователя. И это позволяет экономить до 35% на дорогом продукте КАСКО. В Европе и Америке этому тренду уже пять-семь лет. Мы были первыми и остаемся единственными, кто внедрил и продолжает развивать этот подход в Украине. Количество клиентов с телематикой растет, но если нет массового предложения и настоящей конкуренции, эта технология будет развиваться медленно.
М.Я.: Появятся ли еще какие-то новые продукты?
А.П.: У нас все больше клиентов не желают приходить в офис за страховкой. Все хотят иметь доступ к услугам 24/7, и желательно со смартфона. Это устойчивый мировой тренд. Это то, что у нас происходит с travel insurance – мы запустили полис travel online пять лет назад. Мы были одними из пионеров. Сейчас, когда существует безвизовый режим и люди уже не покупают страховки возле визовых центров, им удобно онлайн-страхование. Это когда вы сидите в аэропорту и понимаете, что забыли купить страховку. Вы заходите со своего смартфона на сайт компании, которой доверяете, и в три-четыре клика покупаете полис.
Следующий тренд — это страхование on-demand. Это когда вы платите за услугу именно в тот момент, когда она вам действительно очень нужна.
Сейчас мы запускаем этот сервис с компанией Vodafone – pay as you travel. Это значит, что вы прилетаете в любую страну – и получаете sms от компании Vodafone с напоминанием о том, что вам нужно купить страховой полис. И вы в два клика оформляете страхование, которое автоматически списывает с вашего мобильного счета столько, сколько дней вы находитесь за границей. Как только вы вернулись домой, вы отключили опцию – все, вам страхование больше не нужно.
О семье
М.Я.: У меня есть вопрос о планировании времени: сколько времени Вы уделяете себе и семье?
А.П.: Я понимаю, что человек, который занимается только работой, выгорает, его продуктивность падает. И людям вокруг него тоже будет сложно. Начальник-трудоголик и подчиненным жизни не даст. Я не могу сказать, что у меня все получается, но мне кажется, что с каждым годом life-work balance улучшается. С годами появляются навыки правильной приоритизации, опыт делегирования, чувство операционного темпа и, конечно, планирования всего времени, включая выходные дни.
У меня три дочки, родители, близкие родственники. Всем искренне хочется уделить достаточно внимания, времени. Стараюсь всегда поддерживать наши домашние традиции. Например, у нас есть традиция: обязательный завтрак в воскресенье с семьей. Мы любим ездить всей семьей в отпуск. Самое любимое место - это Карпаты, где 15 лет назад мы построили небольшой деревянный дом. Стараемся каждый год посетить новую страну или новый город.
Кроме того, у меня есть многолетняя традиция каждый год организовывать с друзьями походы. Это всегда мужская компания. Горы, сплавы по рекам, яхтинг в море, поездки на джипах…
М.Я.: А как Вы выбираете, в какую страну ехать?
А.П.: Здесь становится очень важным искусство слышать всех. Оно нужно как на работе, так и дома.
Обсуждаем все вместе, планируем, советуемся... и находим компромисс. Окончательное решение по летнему отдыху обычно принимается прекрасной половиной нашей семьи, а горнолыжные направления доверяют мне.
М.Я.: Что лично для Вас деньги?
А.П.: Для меня деньги – это только свобода, причем во всех смыслах этого слова. И это забота о моих близких и любимых людях.
М.Я.: Как Вы учите дочерей финансовой дисциплине?
А.П.: Старшая дочь уже окончила университет, вторая оканчивает, третья еще ходит в школу. Они все понимают, что деньги не падают с неба, что это, в первую очередь, труд. Старшая дочка уже самостоятельная, работает, она предприниматель в ресторанной сфере. Средняя оканчивает университет – факультет digital marketing в Испании, пишет дипломную работу. Я вижу, как они стараются экономить, принимать ответственные решения… Младшая – школьница, но тоже «зарабатывает». У нас есть договоренность, сколько она получает за каждую прочитанную книгу, генеральную уборку, высокие оценки в школе… Мне нравится, что она умеет старательно откладывать деньги на покупку желанной вещи. Так у нее появился первый IPhone.
Т.М.: Обычно дети повторяют поведение родителей. Не столько слушают, сколько следуют примеру.
А.П.: Да, они понимают, что папа может их побаловать. Но понимают, что папа себя тоже иногда ограничивает в чем-то ради важной цели, и стараются поступать также.
О мотивации
Т.М.: Вы сказали, что деньги для Вас – не главное в жизни. Что тогда держит Вас в АХА, кроме зарплаты?
А.П.: Успех компании, ее рост, движение вперед, лидерство на рынке, которое позволяет изменять страхование в стране в лучшую сторону. Мне нравится, что наши клиенты счастливы, сотрудники счастливы. Что мы платим сотни миллионов гривен государству в качестве налогов и сборов, а значит, делаем жизнь украинцев немного лучше.
Правда еще очень хочется увидеть по-настоящему счастливые лица акционеров. Несмотря на то, что мы восемь лет подряд ведем прибыльную деятельность и выполняем все поставленные задачи, достигаем нужные цели, есть понимание, что два очень серьезных экономических кризиса в Украине за эти 10 лет не вызывают позитивных чувств у иностранных инвесторов. А это очень важно для будущего нашей страны.
В этом году мы вышли на рекордную прибыль за годы работы АХА в Украине. И у нас есть все основания закладывать в наши планы дальнейший рост доходов и прибыли в ближайшие годы. Я оптимист, верю в Украину, в страховой рынок и, конечно, в нашу компанию.
