вс
  • 17
  • пн
  • 18
  • вт
  • 19
  • ср
  • 20
  • чт
  • 21
  • пт
  • 22
  • сб
  • 23
  • вс
  • 24
  • пн
  • 25
  • вт
  • 26
  • ср
  • 27
  • чт
  • 28
  • пт
  • 29
  • сб
  • 30
  • вс
  • 31
  • пн
  • 1
  • вт
  • 2
  • ср
  • 3
  • чт
  • 4
  • пт
  • 5
  • сб
  • 6
  • вс
  • 7
  • пн
  • 8
  • вт
  • 9
  • ср
  • 10
  • чт
  • 11
  • пт
  • 12
  • сб
  • 13
  • вс
  • 14
  • пн
  • 15
  • вт
  • 16
  • ср
  • 17
  • 7 стадій командотворення

    7 стадій командотворення
    Getty Images/Global Images Ukraine
    22 октября 2019 16:19
    1022

    Розвиток команди – управлінські технології, що мають свої закони.

    І цей процес безперервний, тому саме для цієї моделі характерною є багатоповерхова рекурсія. Якщо на якійсь стадії не знайдено відповідь, станеться повернення на один з попередніх етапів. І це неминуче, стверджує Тамара Сухенкофасилітатор, психолог, сертифікований коуч ECF, тренер, PhD.

    Як працювати з моделлю Дрекслера-Сібета?

    Мудре управління і командна поведінка, вибудувана за моделлю Дрекслера-Сібета, допоможуть досягти етапу ефективної командної роботи, коли є зрозумілий розподіл ролей у компанії, а відносини вибудовані та поглиблені, і саме тому не з‘ясовуються. При цьому процеси зрозумілі і налагоджені та колеги працюють на повну задля розвитку бізнесу і вдосконалення продукта. Тим не менш, команда — це динамічна структура, і рух стадіями все одно відбуватиметься як у всього колективу, так і в окремих працівників.

    Переваги моделі

    • Керівникові необхідно насамперед чітко уявити собі модель команди.
    • Коли колектив сформовано, немає необхідності підлаштовувати його під модель. Схема важлива лише для розуміння закономірностей і надає підказки, як діяти, враховуючи дилеми, які існують у співробітників.
    • У процесі роботи періодично ставте учасникам проєкту два запитання, які допоможуть їм самоактуалізуватися: «Як далеко ви відійшли від початкової точки?/В якій стадії ви перебуваєте?» та «Що необхідно вам для переходу до наступної стадії?»
    • У модель закладено презумпцію відкритого конфлікту — уповільнений «прихований» конфлікт все одно проявить себе, але вже в найбільш невідповідний момент. І ось тут він відкине керівника на декілька етапів назад і змусить колег розв’язувати виклик, який мав би вирішитися природним шляхом на попередніх стадіях — тоді, коли принципові конфлікти в команді мають місце бути і рухають до позитивних змін.
    • Команді та окремим її членам необхідно послідовно пройти всі сім стадій формування та зустрітися з усіма негативними емоціями і фрустраціями. Практика доводить, що якщо певний етап пропущено – повернення до нього неминуче. Таким чином, для керівника і співробітників принципово зрозуміти, на якій стадії вони перебувають персонально і всі разом. Проаналізувавши це, треба шукати відповідь на головне питання стадії (фази).

    Стадія 1. Орієнтація

    Головне питання: новий член команди часто ставить собі запитання: «Що я тут роблю?»

    Вирішено: якщо відповідь більш-менш чітка і влаштовує, людина затверджується в бажанні розпочати спільну роботу. Спочатку його знайомлять з колективом та завданнями, підтримують, тому в нього з’являється відчуття підтримки.

    Не вирішено: якщо відповіді немає, людина дезорієнтована, боїться та відчуває невпевненість у собі.

    Стадія 2. Побудова довіри

    Головне питання: всі вже відповіли на запитання, що роблять тут, і починають приглядатися до колег, щоб краще зрозуміти їх та вирішити, з ким найкомфортніше працювати. «Хто ти?» — ключове запитання стадії.

    Вирішено: якщо відповідь на це запитання виявилася задовільною для сторін процесу, недовіра долається і відносини стають довірливими та надійними.

    Не вирішено: обережність (та, яка заважає діяти), відсутність довіри та її імітація — характерні складнощі стадії, з якими зустрінуться члени команд і керівники на шляху свого професіонального і командного розвитку.

    Стадія 3. Прояснення мети

    Головне питання: «А що ми робимо?» — доречне, чи не так? Саме тут воно на своєму місці. Так усвідомленість приходить у колектив. Співробітник і команда вже подолали первинну дезорієнтованість і намагаються краще зрозуміти суть своєї діяльності. Це не так і банально — багатьом це питання не спадає на думку роками.

    Вирішено: якщо відповідь знайдено, з’являються чіткі цілі та спільна перспектива.

    Не вирішено: за відсутності відповіді в колективі поширюються апатія, скепсис і нездорова конкуренція.

    Стадія 4. Зобов’язання

    Головне питання: «Як ми це робимо?» – усвідомленість підштовхує працівників шукати слабкі місця в процесі роботи, оптимізовувати процеси.

    Вирішено: якщо досягнуто згоди у способі дії, ролі більш-менш розподіляються, рішення стають чіткішими.

    Не вирішено: якщо питання досі відкрите, в колективі виникає супротив між тими, хто тягнеться до інновацій, і тими, кого влаштовує все, як було.

    Стадія 5. Розподіл ролей

    Головне питання«Хто, як, що, коли?» — купа організаційних питань вимагає чіткого розподілення ролей.

    Вирішено: якщо всі члени команди отримали відповіді на запитання «хто, як, що, коли?», процеси стають зрозумілішими, а виконання – дисциплінованішим.

    Не вирішено: якщо цього не відбувається і відповідей не надано, то неодмінно будуть пропуски дедлайнів, плутанина в справах і конфлікти.

    Стадія 6. Висока продуктивність

    Головне питання: якщо ви можете сказати «Ура!», то запитання на даному етапі відсутні – нарешті досягнуто високої ефективності.

    Вирішено: у робочому процесі з’являються синергія та неочікувана інтерактивність.

    Не вирішено: якщо дуже хочеться вигукнути «Ура!», але до високих показників далеко, дисгармонія і велика напруга поширюються командою.

    Стадія 7. Оновлення (перезавантаження)

    Головне питання: колеги зустрінуться з необхідністю знайти мотивацію і нові цілі — відповісти собі на запитання «Навіщо продовжувати?».

    Вирішено: якщо відповідь на запитання надано, команда закріплюється: спільне проведення часу і взаємоповага зміцнюють колектив.

    Не вирішено: на цьому етапі вірогідно, що давно працюючі члени команди можуть сумувати, занурюватися в рефлексію і переживати зрив.

    Автори:

    Девід Сібет – співавтор моделі Drexler/Sibbet Team Performance™ System та деяких інших моделей. Засновник і президент консалтингової компанії The Grove Consultants International, котра допомагає організаціям, командам і приватним особам виявити чіткі цілі та реалізувати зміни. Девід Сібет у 80-х роках був головним консультантом напрямів Apple Leadership Expeditions та Apple University.

    Алан Дрекслер – співавтор моделі Drexler/Sibbet Team Performance™ System.

    Джерело: http://humantime.com.ua