Книжный клуб: Пагубные ошибки бизнеса

Family Office совместно с издательством Balance Business Books продолжает серию публикаций фрагментов бизнес-книг. Наше очередное издание — «Саморазрушительные привычки хороших компаний и как избавиться от них» Джагдиша Н. Шета. В нем автор акцентирует на том, как важно не утрачивать чувство реальности, вовремя распознать ложный вектор и «вредные» стереотипы, дабы избежать краха. Представляем вашему вниманию фрагменты из этой книги, которые публикуются с согласия издателя.

«Я считаю, что когда компании следуют дорогой успеха, они вырабатывают массу губительных привычек, которые и подрывают их благосостояние. Компании во многом похожи на людей. Эти деструктивные привычки являются не врожденными, а приобретенными, поэтому можно пронаблюдать за тем, как подобная модель поведения постепенно впитывается компанией и становится частью корпоративной жизни. Эти привычки со временем могут превратиться в зависимость и стать причиной провала компании. С другой стороны, их можно победить и вернуться на путь здорового корпоративного существования.

Иногда такой крутой разворот может быть спровоцирован мгновенным кризисом. Привычки склонны развиваться постепенно, но подстерегают нас в самый неожиданный момент».

Все дело в лидерстве

Истории об ошеломительном успехе и неминуемом спаде, который, слава Богу, у многих одумавшихся не стал крахом, на примере крупных компаний с мировыми именами демонстрируют деструктивность многих «вредных» привычек, ставших разрушительными. И безусловно фокус — на лидерах, не всегда понимающих и осознающих пагубность своих действий, останавливающих развитие и личности, и компании.

«Иногда генеральный директор компании несет непосредственную ответственность за появление «вредных», то есть деструктивных, привычек. Чаще всего подобное происходит в том случае, если генеральным директором является основатель компании или же директор очень долго противится выходу на пенсию. Подобные проблемы могут возникнуть и тогда, когда руководитель компании пытается копировать предшественника или же, делая карьеру сугубо в родной компании, успел «впитать» все проблемные аспекты. Семейный бизнес, где «генетические» связи очень сильны, тоже легко поддается влиянию деструктивных привычек.

Независимо от того, ответственен генеральный директор за проблемы компании или это дело рук его предшественников, его обязанностью является спасение компании. Если предприятию необходимо радикальное вмешательство, начинать нужно «сверху».

Лидеры должны предупреждать намечающиеся изменения и активно стремиться к достижению больших успехов. Они должны вмешиваться и трансформировать внутренние ресурсы компании – культуру, процессы, системы и структуру – изнутри. В то же время лидеры должны проводить и «внешнюю» регуляцию компании, чтобы защитить ее позиции в условиях изменяющегося мира технологий, конкуренции, рынка капитала, глобализации и рыночных потребностей».

Однако автор бестселлера, д-р Джагдиш Н. Шет, признанный авторитет в области глобальной конкуренции, стратегического мышления и управления отношений с клиентом, уверен, что «компания, в принципе, может жить вечно. Для этого она должна лишь признать наличие у себя «вредных» привычек и вовремя от них избавиться. Или, что еще лучше, она не должна допускать появления таких привычек. Я верю, что это возможно, поскольку любая вредная привычка — это всего лишь приобретенный стереотип поведения, а не врожденная болезнь».

В книге аккумулированы ключевые «вредные» привычки и стереотипы многих компаний, разработаны критерии их определения и очерчены пути решения. Конкретизировать мы ничего не будем, просто некоторые цитаты автора будут даже не тонким намеком, а прямым указанием, на что следует обращать внимание.

Отрицание

«Я изучил множество компаний и могу сказать следующее: процесс отрицания зарождается в тот момент, когда компания забывает о своих скромных началах и начинает создавать мифологию своего величия.

…

По мнению психологов, отрицание – фундаментальный защитный механизм человека, используемый для ослабления тревоги и страха перед действительностью. Не совершайте ошибки. Все прелести отрицания не подходят корпоративному развитию. Даже если правда ужасна, ее отрицание не только не спасет предприятие, но и усугубит его положение в жестком мире бизнеса».

Высокомерие

«Стандартное определение высокомерия сводится к следующему: активное проявление собственного превосходства и значимости, надменность, самолюбие, самонадеянность или пренебрежительное отношение к остальным. Высокомерие – это гипертрофированное ощущение собственной значимости, когда свой голос слышать приятнее, нежели чей-либо еще, картинка в розовых тонах, не соответствующая реальным фактам. В классической древнегреческой драматургии высокомерие, или надменность, превращалось в трагическое течение, несущее великих героев к печальному финалу. В современном мире подобное течение сносит с верного пути многие великие компании».

…

«Ни люди, ни компании не становятся высокомерными за один день. Эта привычка воспитывается годами и глубоко укореняется в самом сердце предприятия. Ни один из приведенных мною способов борьбы (включая смену лидера) не дает стопроцентной гарантии выздоровления. В конце концов, бороться с высокомерием мы начинаем только тогда, когда болезнь уже приобрела запущенную форму и стала причинять значительный ущерб: потерю клиентов, прибыли или бизнеса в целом».

Самоуспокоенность

«Самоуспокоенность, или благодушие – это чувство безопасности и комфорта, основанное на вере в то, что прошлый успех будет длиться бесконечно. Чувство самоуспокоенности вытекает из предположения, что будущее ничем не отличается от прошлого и никаких изменений в дальнейшем не произойдет. Это чувство подобно слепому движению по инерции в попытках сохранить статус-кво. Самоуспокоенность несовместима с принятием срочных мер, для нее характерны неторопливость и основательность действий. Благодушие свойственно крупным организациям, чей масштаб является естественным барьером, отделяющим ее от быстроменяющегося реального мира. Это чувство можно также сравнить с иллюзией «здоровых генов», когда организм готов успешно противостоять любым неблагоприятным воздействиям извне. Другими словами, это уверенность в том, что все плохое происходит где угодно и с кем угодно, но только не здесь и не с нами.

Чувство самоуспокоенности зиждется на трех китах: ваш прошлый успех, ваша вера в предсказуемое будущее и ваша надежда на то, что масштаб организации является хорошей защитой от любых неблагоприятных воздействий. Никакие землетрясения вам не страшны: они не смогут разрушить такое громадное здание.

…

Самоуспокоенность чем-то похожа на качество продукции. Качество не бросается в глаза: чтобы его увидеть, необходимо внимательно присмотреться».

Зависимость от компетенции

«Успех большинства компаний непосредственно связан с их деятельностью в области ключевой компетенции. Но чрезмерная зависимость от компетенции может вылиться в очередную пагубную привычку, которая сужает кругозор и не позволяет разглядеть появление новых возможностей. Подобные компании напоминают лягушку, сидящую на дне колодца. Она думает, что все небо — это маленький кружок над ее головой, и даже не представляет, как выглядит небо с верхушки колодца.

…

Когда ваша зависимость от компетенции приобретает чрезмерные масштабы, сила превращается в слабость…

…

Зависимость от компетенции — это привычка, которую очень легко приобрести. Помимо всего прочего, компетентность — умение делать что-то хорошо — служит источником отличного самочувствия и настроения. Это особенно справедливо в том случае, когда вы делаете свое дело не просто хорошо, а лучше всех. Вы наслаждаетесь своим положением и привыкаете к нему. Вы уподобляетесь наркоману, который не может думать ни о чем, кроме следующей дозы. Можно привести и другое сравнение: вы подобны лошади, у которой зашорены глаза и которая видит лишь узкий участок дороги перед собой.

Помните, что вас окружает громадный мир».

Конкурентная миопия

«Если вы страдаете конкурентной миопией, это значит, что вы видите лишь ближайших, прямых и непосредственных конкурентов. Это значит, что у вас недостаточно развито «периферийное зрение», которое позволяет разглядеть скрытых конкурентов — тех, кто таит в себе потенциальную угрозу, но на первый взгляд не представляет реальной опасности.

…

Самое надежное средство от конкурентной близорукости — это постоянное отслеживание конкурентного ландшафта. Вы должны совершать ежедневный обход своих владений, отмечая появление уязвимых мест и наблюдая за передвижениями противника».

Гигантомания

«Возможно, самым подходящим термином для обозначения этой болезни будет термин «затратная неэффективность». Смысл его заключается в следующем: ваши затраты слишком высоки в сравнении с получаемым доходом, или, проще говоря, вы тратите слишком много денег для того, чтобы эти деньги заработать.

Подобно большинству губительных болезней или вредных привычек, гигантомания есть побочный продукт роста организации. Здесь можно провести аналогию с человеческим организмом: когда заканчивается фаза бурного роста, организм начинает сжигать меньше калорий, а их избыток преобразуется в жировые запасы … То, что было необходимым компонентом эффективной работы, превращается в губительный стереотип поведения.

…

Отсутствие «лишнего жира» — это настоятельное требование современности. Данная концепция идет вразрез с общепринятым архетипом успешности: неумеренные траты, неумеренное потребление, и за всем этим «толстый и счастливый» обладатель несметных богатств».

Территориальный импульс

«По мере успешного роста все компании имеют тенденцию организовываться по принципу так называемых «функциональных башен». Вырастая дальше, компании добавляют в свою структуру «географические башни» — региональные офисы или подразделения международных операций … То, что было раньше единым организмом, превращается в симбиоз различных существ.

В целом различные функциональные подразделения, или “башни”, на которые распадается компания, не всегда успешно ладят друг с другом. Они часто борются за собственную автономию, не имеют общего видения перспектив и преследуют различные цели. Одна функциональная группа может игнорировать другую … Отсюда проистекают культурные конфликты, в результате которых падает эффективность общей деятельности … Как показали недавние исследования, территориальный принцип приводит к тому, что сотрудники различных отделов замыкаются в своих рамках, утрачивают способность к плодотворному взаимодействию и теряют из виду общую цель организации.

…

Но мудрый руководитель понимает, что компания, подобно ребенку, нуждается в правильном воспитании. Он видит перед собой перспективы и должен сделать так, чтобы донести это видение до всех сотрудников. Если это получается — все видят то, что видит лидер, и верят в то, во что верит лидер — тогда не остается места внутренним конфликтам, мелким ссорам и дрязгам».

И снова — лидер и его предупреждающий менеджмент

«Ключом к выздоровлению является осознание проблем. И это не просто осознание того, что вчерашние методы сегодня не продуктивны. Здесь все легко — мы видим, что рыночная доля падает, прибыль уменьшается, акционерная стоимость снижается и делаем вывод, что наступило время перемен. Гораздо сложнее осознать, что методы, успешные сегодня, завтра могут не сработать. Но, осознав это, мы можем заняться чем-то гораздо более эффективным, чем лечение, а именно — профилактикой заболевания.

Подобный взгляд на проблемы характерен для выдающихся лидеров… Они встречают будущее во всеоружии, используя «предупреждающий менеджмент». Лидер, чья философия основана на предвидении будущих перемен в окружающем мире, не только избавляет компанию от укоренившихся вредных привычек, но и не дает развиться новым, подмечая все стереотипы корпоративного поведения, которые в будущем могут стать губительными».