СЕМЬЯ. ДЕНЬГИ. БУДУЩЕЕ.

Мудрость толпы: почему мы вместе умнее, чем поодиночке

Мудрость толпы: почему мы вместе умнее, чем поодиночке
Getty Images/Global Images Ukraine
Тамара Сухенко
2019-07-30 16:34
131

На чем основан принцип «мудрой толпы» и как он действует в реальном мире – основные выводы финансового аналитика New York Times и Wall Street Journal Джеймса Шуровьески.

Нам показалось, что учитывая сегодняшнюю невероятную турбулентность социума, и не только в Украине, будет интересно попытаться разобраться в том, как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство. А помогает Family Office в этом Тамара Сухенко, известный украинский фасилитатор, сертифицированный коуч ECF, психолог, PhD.

Анализируя результаты исследований в области психологии, военной истории и политики, поведенческой экономики, биологических систем, Джеймс Шуровьески убедительно доказывает, что коллективный потенциал большой группы простых людей всегда выше, нежели у избранных индивидов, пусть даже входящих в интеллектуальную элиту. Прочитав его книгу «Мудрость толпы», проиллюстрированную множеством необычных примеров, можно понять, на чем основан принцип "мудрой толпы" и как он действует в реальном мире.

Сферы человеческой деятельности, в которых проявляется коллективный разум, очень многообразны. К ним относятся компьютеры и интернет, наука, политика, бизнес, фондовый рынок, тотализаторы, современные корпорации, организованная преступность и многое другое. По всем этим сферам Джеймс Шуровьески собрал впечатляющую коллекцию примеров. Предлагаем вам краткое изложение основных умозаключений ученого.

Три мудрые точки

Шуровьески выделяет три основные точки приложения, где мудрость толпы проявляет себя особенно отчетливо. Первая — когнитивная, т. е. относящаяся к познанию, поиску и обработке информации, принятию решений. Вторая — координационная, связанная со взаимодействием между людьми. Третья — относящаяся к управлению людьми и организациями.

• Группы обладают выдающимся коллективным интеллектом и способны продуцировать решения, гораздо более проницательные, чем выводы самых умных участников. Более того, чтобы толпа была мудрой, совершенно не требуется, чтобы ведущие роли в ней играли исключительно умные люди. Даже если большинство участников группы недостаточно осведомлены или профессиональны, группа все равно способна прийти к мудрому решению.

Коллективный разум может быть применен для решения огромного количества задач. Есть четыре условия, характеризующие умную толпу:

1. Многообразие мнений

2. Независимость участников

3. Децентрализация

4. Агрегирование (механизм объединения личных мнений в коллективное решение)

Разнородность продуктивна, поскольку расширяет угол видения проблемы и устраняет или, по крайней мере, подавляет некоторые деструктивные процессы, характерные для процесса принятия решений.

Группам, состоящим из слишком похожих людей, сложно усваивать новую неординарную информацию и от этого возникает своеобразный застой. Участники однородных групп достигают успеха в хорошо знакомой всем деятельности, но проигрывают в своем коллективном умении исследовать альтернативы. Коллективные решения оказываются эффективными, когда они принимаются людьми с различными мнениями, приходящими к независимым выводам на основе собственной информации. Чем больше влияния оказывают друг на друга участники группы и чем больше между ними личных контактов, тем ниже вероятность принятия такой группой эффективных решений.

• Группы гораздо более эффективны в выборе возможных решений проблемы, чем в их генерировании. Изобретательность присуща индивидууму, но выбор лучшей инновации — это коллективное занятие. В случае правильного выбора подражание – это мощное средство быстрого распространения хороших идей, будь то культура, бизнес, спорт или искусство поедания пшеницы... Коллективные решения успешны, когда формулируются на основе разнородной информации.

Сердцевина децентрализации: чем ближе человек к реально существующей проблеме, тем вероятнее, что он найдет верное решение. Эта практика уходит корнями в древние Афины, где решения о местных празднествах оставались за демосом, а не Афинским собранием. Кроме того, мелкие преступления передавались в местные суды.

Нужна такая организация, где отдельные члены могли развивать специализацию и накапливать частные знания увеличивая общий объем знаний, доступных для всей системы. При этом должна быть возможность агрегирования частных знаний и частной информации в коллективное целое, подобное поисковой системе Google, опирающейся на индивидуальные знания миллионов владельцев и посетителей сайтов, помогая находить нужные сведения точнее и быстро.

• Сообщества и организации работают лишь тогда, когда люди сотрудничают. Чтобы обеспечить ответственное поведение граждан, недостаточно разработать и внедрить законы. Сотрудники компаний работают и выполняют свои обязанности не только потому, что им даны соответствующие директивы.

Тип доверия, однозначно благоприятный для процветания национальной экономики — это доверие между незнакомыми людьми, точнее между двумя случайными жителями страны.

Ученые, сотрудничающие друг с другом, более продуктивны и чаще достигают более впечатляющих результатов, чем отдельные исследователи, считает экономист Пола Стефан. Социолог Этьен Венжер подчеркивает, что «решение сложных проблем требует сочетания многих воззрений. Дни Леонардо да Винчи миновали». Последняя мысль не подразумевает, что в случае налаженного сотрудничества индивидуальное творчество вовсе перестает быть актуальным. Но весьма любопытен факт, что чем более продуктивен и знаменит ученый, тем более он склонен сотрудничать с другими. Одна из реальных опасностей, подстерегающих небольшие группы — это выбор согласия (консенсуса) в ущерб конфликту и расхождению мнений.

Кейс Колумбия2003 год, 16 января. Группа управления полетом (ГУП) нарушила почти все правила группового решения. Решения группы были одновременно слишком структурированы и недостаточно структурированы. Один из постоянных выводов в течение десятилетних исследований малых групп состоит в том, что решения группы наиболее успешны, когда у них есть ясная повестка дня и когда руководители активно способствуют тому, чтобы у них был шанс высказаться.

• Эксперимент социального психолога Гарольда Стассераученый пришел к выводу, что во время неструктурированных свободных дискуссий наиболее обсуждаемой информацией, как правило, является общеизвестная. Новые сообщения зачастую модифицируются так, чтобы они дополняли уже принятые утверждения, что особенно опасно, ибо нестандартные сообщения как раз имеют наибольшую ценность.

Наличие различий во мнениях для малой группы – это залог успеха. Чандра Немет, политолог из Университета Беркли, в целом ряде наблюдений за действиями импровизированных судов присяжных показал, что наличие мнения меньшинства делает решения группы более взвешенными. Конфронтация с противоположным мнением, что весьма логично, вынуждает большинство более серьезно отнестись к проверке собственной позиции.

Феномен поляризации группы

В отсутствие такого инакомыслящего качество группового обсуждения снижается по причине явления, получившего название поляризации мнений. Поляризация группы – феномен, до конца не исследованный, и есть случаи, когда эффект от него незначителен или вообще отсутствует. Но с конца 1960-х годов социологи стали фиксировать, как в определенных обстоятельствах обсуждение не делает умеренным, а радикализирует точки зрения.

Изучению эффекта поляризации посвятил немало времени профессор права Чикагского университета Касс Санстейн. В книге Why Societis Need Dissent («Зачем обществу нужны несогласные») он доказывает, что это явление намного более распространено, чем считалось ранее, и что его последствия для социума более чем серьезны. Общее правило таково, что при любых групповых обсуждениях люди склоняются к более крайним позициям по сравнению с теми, с какими они начинали дискуссию, и, более того, подталкивают к этому друг друга.

Одна из причин поляризации – ориентация на социальное сравнение. Это нечто большее, чем привычка сравнивать себя со всеми. Это означает, что люди постоянно сравнивают себя со всеми, пытаясь удержать свою позицию относительно группы. Иными словами, если вы начали с центристской позиции группы, а группа, по вашему мнению, переместилась, скажем, вправо, вы готовы также сместить свою позицию вправо, чтобы в глазах остальных оставаться на месте. Разумеется, сместившись вправо, вы помогаете смещать вправо всю группу, делая социальное сравнение неким самореализующимся прогнозом. То, что казалось реальным, реальным становится. Однако важно понимать, что поляризация – это результат не только попыток сохранить гармонию с группой. Это еще и следствие отчаянных попыток найти правильный ответ.

Неуверенные в своих воззрениях люди неосознанно ищут поддержку у других членов. Если большая часть группы уже разделяет некую точку зрения, тогда большинство аргументов будет приводиться в поддержку именно этой позиции. Следовательно, неуверенные люди будут скорее всего смещать свою точку зрения в этом направлении, часто по той причине, что почти ничего другого они не услышат. Аналогично люди с более полярной позицией, скорее всего, будут иметь крепкие, последовательные аргументы и будут активно их высказывать.

Это важно, ибо порядок, в котором высказываются люди, имеет огромное влияние на ход дискуссии. Первые выступления боле эффективны и они, как правило, имеют огромное влияние на ход дискуссии. В случае информационного каскада несогласному будет сложно нарушить установившиеся границы.

Роль социального статуса

В группах, где люди хорошо знакомы друг с другом, очередность выступлений, как правило, определяется социальным статусом, то есть люди, стоящие на более высокой ступени в обществе, говорят чаще и дольше своих более «простых» собратьев. И все бы ничего, если авторитет этих людей базировался на их собственных знаниях. Но зачастую это не так. И даже когда уважаемые в обществе люди не знают, о чем говорят, они будут выступать чаще.

К примеру, серия экспериментов с военными летчиками, которых просили решить логические задачи, показали, что пилоты, как правило, более убедительно говорили в защиту своего решения по сравнению со штурманами, даже когда пилоты ошибались, а штурманы были правы. Штурманы уступали пилотам, поскольку, согласно табели о рангах, пилоты занимали более высокую общественную позицию.

Этот вид уступок надо иметь в виду, так как в малых группах идея не побеждает всего лишь благодаря своим достоинствам. Даже если ее достоинства кажутся очевидными, идее нужен поборник, чтобы ее приняла вся группа. Популярная идея становится в ходе обсуждений более популярной еще по одной причине: с самого начала у нее много потенциальных сторонников. В условиях рынка или даже демократии их наличие менее важно из-за огромного количества потенциальных участников, принимающих решения. Но в малой группе иметь приверженца той или иной идеи необходимо. Но когда их выбирают на основе социального статуса или красноречия, а не проницательности и ясности воззрений, тогда шансы группы принять верное решение значительно сокращаются.

Странно опасаться красноречия, но на самом деле именно оно влияет на решения, принимаемые группой. Если вы, находясь в группе, чрезмерно многословны, люди начнут считать вас влиятельными по определению. Красноречивые люди не обязательно нравятся другим членам группы, но к ним неизбежно прислушиваются. И, кроме того, многословие порождает многословие. Исследования групповой динамики почти всегда подтверждают, что чем больше кто-то говорит, тем больше другие члены группы стремятся к общению с ним. Итак, люди, пребывающие в центре внимания группы, в ходе дискуссии чаще всего становятся более влиятельными.

На самом деле, между красноречием и профессионализмом нет четкой взаимосвязи. Как показали эксперименты с военными летчиками, люди, позиционирующие себя как лидеры, зачастую преувеличивают свои знания и производят неоправданное впечатление компетентности. По мере деполяризации групп их решения становились все более точными!

Исследование Банка Англии на основе модели Блайндера и Моргана

Как не удивительно, коллективный разум зачастую превосходит потенциал самых эффективных участников. Многие эксперименты подтверждают, что группы оказываются мудрее, чем их наиболее сообразительные участники. Два основных вывода исследования:

• первое – коллективные решения не являются по своей природе неэффективными. Обсуждение может быть ценным, если его правильно провести, то есть когда в определенный момент издержки превысят его предельные преимущества;

• второе – нет смысла делать малые группы частью системы руководства, если не дать этим группам место учета мнения всех участников. Если малые группы включаются в процесс принятия решений, тогда им надо дать право принимать решения на своем уровне. Если организация создает команды и затем использует их исключительно в консультативных целях, она теряет реальное преимущество команды – коллективный разум. Один из самых печальных аспектов истории с катастрофой шаттла «Колумбия» – это то, что Группа руководства полетами не голосовала ни по одному из вопросов. Различные члены группы могли докладывать о различных сторонах выполнения полета, но их реальные мнения не были суммированы.

Дополнительный кейс – об организациях

Существует три типа организаций:

• Первый – фильм «Крестный отец»то есть здесь бизнес управляется по системе «сверху вниз», во многом как в традиционной корпорации. Организация имеет ряд преимуществ: 1) она позволяет человеку, стоящему во главе, быстро принимать решения и неуклонно внедрять их; 2) осуществлять долгосрочные инвестиции и планирование. Минусы – не получает доступ к части информации, становятся все более изолированным.

• Другой – фильм «Жара», то есть банда грабителей. Имеет все преимущества малых, согласованных групп: доверие, специализация, хорошая осведомленность о способностях всех участников. Но здесь ошибка одного человека может привести к краху всей группы.

• Третья – фильмы «Асфальтовые джунги», «Помойные псы». Здесь бандитские группировки создаются для выполнения разовых работ – так работают независимые кинопродюсеры. Минус – большие операционные затраты: сложно сформировать такую группу, трудно гарантировать, что они будут действовать в интересах группы, недостаток доверия – группа не сплоченная.

Zara пытается объединить все три гангстерские модели. Такие компании, как Zara, хотят: сохранить структуру и организационную согласованность традиционной корпорации; создать сплоченные группы для выполнения большей части ежедневных заданий; иметь связь с работниками и специалистами за пределами корпорации.

Компании, которые пытались сделать процесс принятия решений более демократичным, демократию отождествляли с бесчисленными совещаниями, а не с распределением полномочий. Чем больше сотрудники стремились продвинуться по карьерной лестнице, тем меньше они передавали информации о повседневных проблемах. Самые успешные управленцы утаивали от своих боссов информацию о проблемах.

На самом деле распространение информационного потока внутри организации не должно диктоваться штатным расписанием. Чем серьезнее решение, тем важнее, чтобы оно было коллективным. Крис Аргис, один из корифеев теории организаций, считает, что один из аспектов, препятствующих обмену правдивой информацией – это глубоко укоренившееся неприятие боссами любого инакомыслия со стороны подчиненных.

По словам профессора Гарвардского колледжа Майкла Йенсена, пообещайте управляющему вознаграждение, которое он получит в ходе выполнения задания, и обязательно произойдут два события. Во-первых, управляющий постарается установить легкие цели, занизив свои планы. Во-вторых, когда планы будут определены, управленец сделает все возможное, чтобы их перевыполнить, включая хитроумную бухгалтерию, благодаря которой раздует результаты данного года за счет следующего.

Гендиректор как супергеройОдин из глубочайших парадоксов 1990-х годов – компании уделяют немало внимания децентрализации и важности восходящих механизмов управления, при этом в каждой конкретной компании культивируется отношение к генеральному директору как к супергерою. Проблема заключалась в том, что люди действительно верили в этот миф, принимая за истину, что ключ к корпоративному успеху – это назначение правильного человека на должность главы корпорации.

Источник: цитаты из книги Джеймса Шуровьески «Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство».