Книжный клуб: Секреты результативности от Робина Стюарта-Котце

Family Office совместно с издательством Balance Business Books продолжает серию публикаций фрагментов бизнес-книг. Наше очередное издание - «Результативность» Робина Стюарта-Котце рассказывает о том, как оптимизировать свое время и ресурсы для достижения максимального результата. Представляем вашему вниманию фрагменты из этой книги, которые публикуются с согласия издателя.

Кевин Хаус и Марк Рейнольдс — представители Ltd Catalyst, консалтинговой компании, занимающейся вопросами управления производительностью, рассказывают в разделе книги «Важно не то, что вы делаете, важно, как вы это делаете» о влиянии поведения руководителей компании на ее производительность. Подход Catalyst основан на принципах кинетики поведения, который компания успешно применила в работе с такими клиентами, как Daimler Chrysler, Accident Exchange, England Rugby, Oracle, Virgin Atlantic and Epson.

Как работает i-Scope?

i-Scope измеряет поведение по четырем основным параметрам:

• Драйв – сосредоточение на создании развития, движения и действия в статической окружающей среде. Драйв – это важное предпринимательское поведение для изменения.

• Будущая ориентация – та степень, в которой люди думают, взвешивают и оценивают, где бизнес идет и где он должен идти. Это долговременное стратегическое мышление и действие.

• Ориентация на результаты проверяет, претворяют ли люди идеи в достижимые цели, а затем работают на их достижение. Это кратковременное тактическое мышление и действие.

• Стиль управления – поведение, которое приводит людей в соответствие со стратегией организации, направлением и целями и вовлекает их в претворение и достижение этих целей.

Эти измерения называются «мускульная группа». Они подразделяются на конкретные наборы типов поведения, которые можно наблюдать и измерять.

Но надо учитывать, что есть еще и недостаток гибкости управления. Для старшего менеджмента компании в тех видах производства, которые подвержены изменениям – это поведенческий профиль высокого риска.

«Борьба с аллигаторами», а не «осушение болота»

В начале 2004 года Catalyst получил заявку от директоров производителей товаров длительного пользования, которые славились своим творческим подходом к работе, инновациями и заботой о клиентах, вели постоянную работу по внедрению новой корпоративной стратегии. Эта компания начала испытывать снижение прибыли и сжатие маржи, конкуренты начинали посягать на ее долю рынка. Этот вид индустрии очень быстро изменялся в основном благодаря двум факторам: увеличению одноразового дохода и изменению вкусов клиентов. Стало совершенно ясно, что нужен был новый подход к бизнесу.

Catalyst начал процесс, попросив директоров заполнить диагностический вопросник i-Scope.

Поведение членов команды характеризовало группу, которая уделяла особое внимание четким целям и достижениям результата в сжатые временные сроки, но тратила мало времени на изучение новых возможностей, новых методов работы или принятие решение по долгосрочным проблемам. Результаты также показали, что они уделяли мало времени и усилий на обсуждение поступающих идей и предложений, на выслушивание людей и мало учились у них. Команду взяли на работу за креативность и инновации, но она сосредоточилась на кратковременных приоритетах и действиях.

Во время вмешательства агентства Catalyst в разработке компании было около 40 инициатив и проектов. Происходила ожесточенная борьба за ресурсы, цели инициатив достигались в редких случаях. Директора признали, что наиболее полно ситуацию характеризует метафора «борьба с аллигаторами», а не «осушение болота».

Результаты диагностики i-Scope показали, что почти в каждом случае поведение в настоящее время каждого директора значительно отличалось от прежнего. Давление и требования их новых ролей были причиной сильного стресса в ходе поиска новых эффективных путей совладания с ситуацией. Их инициатива была на нуле, инновации на том же уровне, а расчистка путей к достижению цели – увеличенной.

Драйв и креативность уступили дорогу борьбе за выкарабкивание из клубка запутанных проблем и устранению препятствий, которые продолжали накапливаться. Они фактически оказались в положении постоянной борьбы с пожаром.

Выводы

Когда директора встретились, чтобы сделать обзор данных, они признали, что у них не было четких целей и задач, к выполнению которых они бы стремились. Изменения в промышленности, на рынке и в компании были для них неожиданными и оставляли их в полунеизвестности между прежними (высокоуспешными) организационными системами, стилем управления и совершенно новым подходом к бизнесу. Не было недостатка воли к успеху или к изменениям. Проблема заключалась в том, как перевоплотиться и во что.

Результаты показывают, что большое количество противоречивых требований и постоянных проблем забрали у директоров много сил и лишили их драйва и энергии, а также не давали возможности смотреть в будущее. В их поведении в настоящее время доминировали вопросы тушения пожара. Чаша весов перевешивала в пользу получения сиюминутных результатов и уводила в сторону, противоположную той, к которой двигалась индустрия.

В этом контексте важно понять, что изменение начинается тогда, когда человек или группы понимают, что они делают в настоящее время, и начинают оценивать, что работает на них, а что нет. Если за этим процессом последует вопрос, что они должны делать иначе, значит, создается необходимость перемен. Ключевой концепт кинетики поведения состоит в том, что люди должны уметь принять свое собственное решение к перемене на основе того, что они делают в настоящее время и что от них требует ситуация. Чего надо избежать любой ценой, так это оценочного комментария со стороны, то есть навязывания ценностей, что такое хорошо и что плохо, поведению других.

Когда директора встретились для обсуждения своих i-Scope результатов, комментарии и наблюдения, которые они сделали, были следующими:

• Наше видение: Мы даем нечеткие указания. У нас нет четкой картины того, что мы должны делать.

• Наша команда: Представляем ли мы собой команду? Должны ли мы быть ею?

• Наши люди: Компания переросла некоторых людей. Нет планирования карьерного роста.

• Наши результаты: У нас больше идей, чем ресурсов. Новые идеи кажутся более важными, чем их внедрение. Некоторые вопросы не получают развития.

Когда директора смогли обсудить эти взгляды и согласовать конкретные ключевые вопросы, процесс резко переключился на их решение. Они снова изучили предложенную стратегию и согласовали ее окончательный вариант; сформулировали четкие и соизмеримые цели и задачи для каждого сектора бизнеса; разработали нормы для принятия решений.