ср
  • 8
  • чт
  • 9
  • пт
  • 10
  • сб
  • 11
  • вс
  • 12
  • пн
  • 13
  • вт
  • 14
  • ср
  • 15
  • чт
  • 16
  • пт
  • 17
  • сб
  • 18
  • вс
  • 19
  • пн
  • 20
  • вт
  • 21
  • ср
  • 22
  • чт
  • 23
  • пт
  • 24
  • сб
  • 25
  • вс
  • 26
  • пн
  • 27
  • вт
  • 28
  • ср
  • 29
  • чт
  • 30
  • пт
  • 31
  • сб
  • 1
  • вс
  • 2
  • пн
  • 3
  • вт
  • 4
  • ср
  • 5
  • чт
  • 6
  • пт
  • 7
  • сб
  • 8
  • Марина Авдеева: «Потребность в менторстве происходит от предпринимательского одиночества»

    Марина Авдеева: «Потребность в менторстве происходит от предпринимательского одиночества»
    Фото Ксении Панченко
    01 июня 2020 16:45
    2675

    О том, какие компании выживут после кризиса, как мировая пандемия коронавируса повлияла на сферу страхования, почему зачастую лояльность важнее, чем деньги, а также о том, почему не работает корпоративный тимбилдинг и как личный бренд владельца бизнеса влияет на его капитализацию, Family Office общался с Мариной Авдеевой, управляющим акционером СК «Арсенал Страхование».


    Марина, расскажите, пожалуйста, как отразилась пандемия коронавируса на страховом рынке Украины?

    За 2 месяца карантина падение страхового рынка составило порядка 15%. По некоторым видам, например, в туристическом страховании, падение катастрофическое - около 85%. Но, несмотря на это, в целом в отрасли я ожидаю качественных изменений к лучшему. Они проявятся в повышении уровня диджитализации, в частности в продажах. Так, многие страховые компании готовы к онлайн-продажам — у них есть работающие сервисы на сайтах. По крайней мере, полис автогражданки, электронная форма которого существует уже достаточно давно, можно было приобрести через интернет и раньше. Но до карантина клиенты пользовались этой возможностью достаточно редко, предпочитая покупать в оффлайне. А вот в период карантина появились те, у кого не было другого выхода, кроме как совершить покупку онлайн! Поэтому те страховые компании, которые вкладывали в технологии до пандемии, занимались диджитализацией, те, которые несмотря на сигналы рынка и неготовность клиентов покупать онлайн, инвестировали в это направление, безусловно выиграли.

    То есть Вы считаете, что те клиенты, которые вынужденно приобрели полис страхования онлайн, оценили преимущества дистанционной покупки и уже не вернутся к своим старым привычкам?

    Конечно, потому что это действительно удобно. Многие наши клиенты были удивлены и спрашивали: «А давно ли у вас работает этот сервис?». Мы отвечали, что он внедрен с момента появления электронного полиса, два года так уж точно. Люди были в приятном шоке. Придёт время, и эти клиенты скажут: «Автогражданки мало, хотим купить онлайн что-то еще». При этом в онлайне они будут не готовы платить большие деньги и покупать, например, традиционное КАСКО… А потому должны появиться простые и недорогие онлайн продукты, которые будут отличаться от тех, что продавали клиентам в оффлайне.

    Например?

    Например, скоро мы анонсируем выход нового продукта из разряда так называемого неострахования «КАСКО - pay as you go». В прямом переводе: «Поехал - заплатил, не поехал - не заплатил». Принципиальное отличие от классического КАСКО состоит в том, что клиент платит не за годовую страховку, а за километраж.

    Давайте вернемся к страховому рынку в целом. Как страховые компании переживут падение рынка?

    Количество страховых компаний сократится. К этому и так подталкивал новый закон о сплите - с 1 июля 2020 года мы попадем под регуляцию Нацбанка. Двойной кризис - финансовый и пандемия коронавируса - ускорили этот процесс. Страховая компания — это серьезная финансовая структура. Если с точки зрения формирования резервов, накопления капитала ты вел бизнес неправильно, то любой кризис тебя положит на лопатки. Видите ли, в периоды стабильности постоянно поступающие страховые платежи позволяют некоторым компаниям платить «с колес», то есть нести обязательства по предыдущим договорам из текущего cash flow. Когда наступает кризис, текущий cash flow сокращается. К примеру, у компаний, которые имели большой объем по страхованию выезжающих за рубеж, cash flow после остановки туризма сократился значительно. А обязательства остались, выплаты нужно продолжать, что в случае неправильного формирования резервов, сделать просто нечем. Таким образом, кризис обнажил ситуацию и покажет те компании, кто не соблюдал необходимые условия ведения бизнеса. Как сказал лучший инвестор мира Уоррен Баффет: «Начнется отлив, все увидят, кто купался без трусов».


    Ну хорошо, на примере банковского сектора мы уже знаем, что чистка от слабых и нечестных игроков может быть полезной для системы в целом. А как обстоят дела у остальных страховщиков?

    Мы зависим от рыночной ситуации, в которой оказались наши клиенты. Экономика стагнирует, политическая ситуация нестабильна. Поэтому наш сектор не может на это все не отреагировать. Даже те страховые компании, которые все делали правильно, все равно ждет падение бизнеса. Мы не можем не пострадать, если, например, туризм сократился, если не работают промышленные предприятия, если в целом упала платежеспособность населения. Наши клиенты сейчас просят отсрочку платежа, но при этом не хотят разрывать договор страхования. Для нас это - по сути инвестиция во взаимоотношения с клиентом. Ведь мы несем обязательства, уже сейчас формируя резервы под будущие выплаты, хотя страховых платежей от этих клиентов мы еще не получили. Серьезная ситуация...

    Марина, специализация Вашей компании — автострахование. Но как у представителя страхового рынка я все же не могу не спросить про медицинское страхование и то, как оно проявило себя в Украине в период пандемии?

    Вы правы, у нас основной портфель - порядка 65% - автострахование. По медицине мы называем свою модель бутиковой, то есть мы не входим в топ-10 компаний по ДМС (добровольное медицинское страхование - FO). Обычно компании, которые занимаются медициной, работают в ноль или даже в минус. Нам удалось наш портфель сделать низкомаржинальным, то есть не получать убытков по медицине. В Украине не так много крупных клиентов, за счёт которых можно нарастить большой портфель по ДМС, и их все знают. И парадокс состоит в том, что большинство этих клиентов не приносят прибыли. Тактика многих компаний строится на следующем: вот сейчас мы привлечем какого-то большого, крупного клиента, и хотя мы знаем, что предыдущий страховщик от работы с ним получил убыток, но наверняка он просто неправильно работал, а мы все сделаем правильно. Но ты все равно получишь этот убыток! Нельзя недооценивать конкурентов. Компании, которые занимаются медициной - это хорошие компании, которые умеют считать. Мы перестали наступать на эти грабли. Нам не нужно выполнять план продаж ради плана. Мы хотим зарабатывать. Мы сознательно отказывались от многих известных крупных клиентов. У нас небольшой портфель по медицине - около 40 тысяч застрахованных. Что касается коронавируса - основная проблема была в том, что Министерство здравоохранения отнесло коронавирус к разряду особо опасных инфекций, а они по любому договору медицинского страхования относятся к исключениям.

    Могу предположить, что такое положение вещей не устроило ваших клиентов...

    Всех новых клиентов, кто обращается в страховые компании сейчас, предупреждают, что коронавирус - это исключение, и страховка его не покрывает. Что касается действующих клиентов, то многие наши конкуренты не покрывают этот риск и по действующим договорам страхования. Мы пошли по другому сценарию - по действующим договорам мы готовы предоставлять покрытие. Но в определенный момент возникла другая сложность — в Киеве были выделены всего 6-7 специализированных инфекционных больниц, которые принимают пациентов с подозрением на COVID-19. Врачи перестали выезжать на дом к людям с признаками ОРЗ или ОРВИ, потому что их тяжело отличить от признаков коронавирусной инфекции. Активизировалась онлайн медицина, когда консультировали по телефону. Плюс возникла психологическая проблема, когда многие клиенты при наличии у них даже невысокой температуры предполагали, что больны коронавирусом и требовали срочного визита врача с тестом. А тестов не было, и врач не выезжал. Мы, как организаторы помощи по телефону через ассистанс, почувствовали негатив, хотя сами были заложниками ситуации. Спустя некоторое время ситуация изменилась в корне: теперь частные клиники наоборот активизировались и предлагали тесты всем, даже если вы не больны, а просто хотите провериться. С этим нам тоже пришлось не просто… В целом, мы просто старались сделать все, чтобы клиент успокоился и знал, что в случае чего, мы, конечно, организуем ему медицинскую помощь.

    Принято считать, что наличие сильного зарубежного акционера — это безусловный плюс для любой компании. Особенно это касается страхования, так как ваш продукт нельзя пощупать, и все держится на репутации. В чем вы видите свои сильные стороны как представители компании со 100%-ным украинским капиталом?

    Когда-то я работала в украинской компании, которую купили иностранцы. Они говорили: «Вы не понимаете, как это круто - вчера вы были украинской компанией, сегодня стали иностранной компанией с мировым именем. Вы будете приходить к клиентам и говорить, что вы теперь - иностранная компания с мировым именем, и ваши доходы вырастут в геометрической прогрессии». Но на тот момент люди боялись иностранных компаний, нам приходилось их переубеждать... Сегодня все по-другому, и это вдвойне тяжело, так как вот этот взгляд на надежность иностранных компаний сформировали мы сами, а бороться сложнее всего именно с собой. Сначала мы приходили к клиентам и рассказывали, как это круто - иностранный капитал... а спустя пять лет нам пришлось рассказывать, что украинский капитал теперь круче. В 2012 году мы имели наглость вступить в конкуренцию с иностранными компаниями. Было тяжело и смешно. Человек в здравом рассудке такого не сделает, только если других вариантов нет (улыбается). Наши партнеры-банкиры тогда говорили, что мы прыгнули с большого белого корабля в открытый океан. Мы — украинская компания, без национальной истории, без иностранного капитала, небольшого размера, пришли на рынок конкурировать с большими иностранными монстрами.

    И что же вы говорили потенциальным клиентам?

    Нам оставалось только рассказывать клиентам правду - наша история заключалась не в перечислении фактов, как это делали мировые страховщики (кто-то страховал «Титаник», кто-то - полет в космос и прочее). Мы объясняли, что все акционеры/владельцы нашей компании — друзья, и мы хотим потягаться с мировыми монстрами. Мы подумали, что девиз «Купуй українське» может работать и в финансовой сфере тоже. Мы хотели, чтобы клиенты сделали рациональный и эмоциональный выбор и поддержали нас. И нам это удалось!

    Могу предположить, что тут важную роль сыграло то, что акционеры являются и топ-менеджерами, то есть держат руку на пульсе, а не отдыхают где-то на островах...

    Это стало важно совсем недавно, когда мы стали достаточно обеспеченными людьми, ведь у нас есть дорогой актив, нас знают на рынке. Мы сумели создать компанию, которая входит в ТОП-3 по КАСКО, и нас окружают только иностранные компании... А когда мы начинали, клиенты на встречах у нас спрашивали: «Кто владелец компании?», а мы отвечали: «Мы». - «Так вы еще и сами к нам пришли?!». Вывод, который могли сделать наши собеседники - у нас все настолько плохо, что сами акционеры ходят по клиентам. Это сейчас, когда я прихожу к кому-то из клиентов, это вызывает приятное удивление.

    Вы сами занимаетесь коммуникацией с клиентами?

    Нас четверо операционных акционеров, и каждый продолжает с ключевыми или потенциально ключевыми клиентами общаться лично.

    А есть ли у вас специальное подразделение для обслуживания VIP-клиентов?

    Да! Оно перед Вами! (улыбается). Я не очень люблю разделение на ключевых клиентов и какие-то градации, как принято вводить в банке… Я могу лично курировать клиента, который, например, проявил к нам особую лояльность, хотя при этом платит небольшой объем денег. Я сама, как Вы знаете, из Запорожья. У нас есть клиенты, которые первыми поддержали нас в Запорожье, застраховав всего лишь один автомобиль, но они до сих пор мне звонят. Вопрос стоимости того, что я с ними обсуждаю, может измеряться в 20 тысяч грн., это очень мало, но я ними общаюсь, ведь эти люди нас когда-то поддержали. И я всегда буду с ними общаться. Конечно же, я сама не делаю договор страхования, не набираю его на компьютере, но я поддерживаю эмоциональную связь сквозь время и города, потому что порой в фундамент бизнеса (особенно нашего бизнеса) ложатся не деньги, а отношения с людьми. Если же говорить абстрагировано, то правило такое: 15-20 ключевых контактов у каждого акционера. Речь идет о построении отношений с партнерами. Для нас это - банки и автоимпортеры. То есть с банками — лидерами автокредитования - а это Кредобанк, ОТП Банк, Ощадбанк и Укргазбанк, - общаются исключительно акционеры. То же самое касается автоимпортеров, которые аккредитуют нашу компанию для своих дилерских сетей, где уже работают наши подразделения. Это и есть наши ключевые контакты. Конечно, есть еще крупные корпоративные клиенты, где объемы платежей исчисляются десятками млн. грн. в год, есть лизинговые компании и т.д.


    В 2012 году вы перешли из разряда наемного топ-менеджера в разряд владельцев бизнеса. Что изменилось в Вашем отношении к работе с этого момента?

    Когда ты работаешь наемным топ-менеджером, даже если ты предан компании, но у нее вдруг возникают неприятности, ты не будешь долгое время переживать их с компанией. У тебя есть семья, ты продаешь свои мозги и ничего не должен работодателю. Хорошее отношение ты должен какое-то время, у каждого оно свое. Потом ты уйдешь, поменяешь место работы и спокойно будешь продавать мозги другому. А когда ты владелец компании, то твой бизнес-проект — это твоя жизнь. Опять-таки зависит от человека. Есть люди, которые к собственному бизнесу относятся как к проекту - не получилось и ничего страшного. Это опасный образ мышления, потому что ты легко расстаешься с проектами и не прилагаешь все усилия, чтобы спасти его любой ценой. Начиная свою компанию, я понимала, что если у нас не получится, то меня просто не будет.

    С бизнесменами принято говорить об их историях успеха. Но именно ошибки делают нас сильнее и опытнее. Какая самая большая ошибка была допущена Вами в бизнесе?

    Страхование - специфический бизнес. Некоторые ошибки в нем могут иметь колоссальные финансовые последствия. Стоит ошибиться в андеррайтинге на 1 цифру после запятой, и это приведет к миллионам долларов убытков. Несмотря на агрессивную политику захвата рынка, с точки зрения ведения финансов, инвестиционного блока, операционного, методологии мы всегда действовали осторожно. Да, были ошибки, когда мы пошли не в те каналы продаж, ошиблись с клиентами. Но они, к счастью, не были катастрофическими. Например, взяли большой контракт по медстрахованию с одним из известных телевизионных каналов и получили несколько млн. грн. убытков. Но в таком случае ты просто фиксируешь этот убыток и не берешь этого клиента на следующий год. Нельзя сказать, что это ошибка, после которой ты умрешь. Не умрешь, если у тебя есть несколько млн. грн., чтобы ее покрыть.

    У Вашей компании четыре соучредителя. Как вам удается сохранять баланс интересов в партнерстве при том, что Вы открыто заявляете, что Вы — не командный игрок?

    Из нас четырех никто не командный (улыбается). Когда мы начинали в 2012 году, наши конкуренты, зная наши склонности к индивидуальной игре, делали ставки, как долго мы продержимся. Думали, нас мотивирует оставаться вместе только необходимость подготовить компанию к продаже. Но время шло, а мы не продались и не разбежались (стучит по дереву). Каждый из нас - сложная личность, но когда необходимо завоевывать рынок во что бы то ни стало, ты становишься индивидуальным игроком. В продажах невозможно переложить вину на команду: результат «0» остается «0» вне зависимости, пришел ли ты к нему один или с коллегами. То есть ты можешь полагаться только на себя, отсюда и формируется такой образ мышления. Но основное, чтобы не ссориться и достигать общей цели - это видеть цель одинаково, а уж идти к ней ты можешь индивидуально. Мы с партнерами стратегически одинаково смотрим на достижение общей цели, мы распределили вертикаль бизнеса между собой, и каждый управляет своей вертикалью, делая это авторитарно, в собственном стиле. Никто не применял в отношении друг друга корпоративных штучек типа «давайте быть вместе, делить победы» и т.д. В бизнесе каждый был занят делом, некогда было думать о подковерных интрижках.

    Вы не верите в тимбилдинг?

    Почему обычно возникают разговоры о тимбилдинге? Потому что люди борются за положение в компании (продвижение, полномочия, внимание), и им предлагают идею о коллективном разуме. Я уверена, что это профанация. В нашей компании мы ценим в человеке человека. Когда я говорю об успехах нашей компании, я всегда называю имя того, кто на этот успех повлиял. В компаниях, которые проповедуют коллективизм, всегда говорится «МЫ с вами достигли». Но ведь принцип Парето никто не отменял, всегда кто-то повлиял на успех в бОльшей степени, и его имя должны знать. Я считаю что это эффективно, особенно для поколения Z. Эти люди плевать хотели на какие-то корпоративные обязательства, они смотрят на мир широко раскрытыми глазами - мир для них открыт, интересен и полон вызовов. И ты лично можешь в них поучаствовать или нет, но не компания. Никто из нас в эти сказки не верит.

    Был ли у вас ментор в бизнесе? Вообще, насколько у нас в Украине развит институт бизнес-менторства?

    Я об этом явлении узнала недавно. В конце 2018 года Евгений Черняк пригласил меня на интервью Big Money, которое мы снимали на Бизнес Концентрате — это большой ивент, около 10 тыс чел. посетителей. Съемка проходила в холле (Экспоцентр), и многие слушатели вышли из зала, чтобы послушать это интервью. А после его окончания я возвращалась в зал сквозь коридор людей, в руках у меня собрались целые стопки визиток и на каждой было написано», «Можно ли получить менторство»? Я была в шоке. О чем они говорят?! Я скептически отношусь к этому понятию. У меня не было никаких менторов, хотя сама себя так не называя, я по сути являюсь ментором для нескольких молодых предпринимателей сейчас. Периодически мы с ними разговариваем о бизнесе, жизни, встречаемся на непродолжительное время, они мне дарят подарки (улыбается), а я говорю какие-то идеи... Думаю, это происходит от предпринимательского одиночества. Человек, который пошел делать бизнес, как правило одинок, потому что ему не с кем посоветоваться. Он действует по наитию, рискует всем, что есть, ему страшно принять неправильное решение. И это логично - спросить мнение у человека, который проходил аналогичные ситуации миллион раз. Меня удивляют их вопросы. Для меня ответы на них очевидные, я точно знаю, что надо делать вот так, и не могу объяснить, почему. Наверное, это эмпирическим путем выверено, опыт в тебе породил механизм принятия верного решения. И сейчас ты это решение подсказываешь человеку, когда ему нужно.

    Вы принимаете участие во множестве бизнес-ивентов. Почему? Что мотивирует Вас делиться опытом?

    На самом деле, это случайность. Меня часто спрашивают, сколько пиарщиков работает на меня. Мой ответ — ни одного. Знаете, я в жизни не попросилась ни на одно интервью. Меня приглашают. И однажды я решила, что никому не стану отказывать. В октябре-ноябре прошлого года у меня состоялось 30 ивентов, то есть одно мероприятие каждые два дня. Я чуть не умерла! Но я фаталист и считаю, что если я отдала что-то, Вселенная мне многократно вернет. Мне пишут в FB, Instagram каждый день, благодарят.

    Таким образом Вы стали публичным человеком. А насколько взаимосвязаны личные бренды владельцев компании и успех компании? Грубо говоря, приносит ли такая деятельность дивиденды бизнесу?

    Личный бренд владельца прямо влияет на репутацию компании и ее стоимость, на капитализацию. Эксперты говорят, что наша компания стала стоить дороже на треть из-за стоимости личного бренда одного из акционеров. С одной стороны это хорошо, но с другой я прекрасно понимаю, что если вдруг когда-нибудь произойдет продажа нашей компании, то я в ней останусь навсегда. Если личный бренд составляет треть стоимости компании, то потенциальный покупатель с ним не расстанется. Это тоже предмет приобретения, корпоративный актив, полученный случайно.

    Кроме профильного финансового высшего образования у Вас за спиной MBA Executive. Что дало Вам это направление образования?

    Я получила этот диплом в 2010 году. На тот момент я была одним из менеджеров иностранной компании. Иностранцы не считали наших менеджеров равными себе — мы не обладали должной квалификацией, не могли с ними тягаться по уровню владения управленческими инструментами... Может, и справедливо. Ведь у нас принято считать, что руководителем может стать любой человек, а менеджером у нас называют обычного продавца. Но это не продавец, а руководитель! Менеджером может стать профессиональный менеджер, это такая же профессия как пожарник, учитель, сантехник. То, что мы получили знания, инструменты и стали профессиональными менеджерами - это было нужно нам, как управленцам. Начинающие предприниматели меня часто спрашивают, стоит ли получать МВА. Я считаю так: если ты хочешь сам управлять своим бизнесом, то иди и получи МВА. Если же ты не собираешься управлять, а только вкладывать актив в виде предпринимательских мозгов, тогда нужен наемный топ-менеджер с этой самой степенью МВА. Бизнес-школы любят говорить о том, что их выпускники стали успешными владельцами бизнеса. Но они ими становятся не потому, что получили диплом МВА, есть другие причины! То есть диплом МВА помог мне стать профессиональным топ-менеджером, и сейчас я им же и работаю, но уже в своей собственной компании. Я делаю это по теории, которой меня обучили на MBA, но как предприниматель я выросла сама.

    А этот самый предпринимательский дух — это врожденное качество или его можно воспитать?

    У кого-то - врожденный, у кого-то - приобретенный. Я считаю, что все можно развить. К примеру, в классе я была «ботаником». Но сейчас я - предприниматель, а значит, человек решительный, атакующий, берущий риск. Я стала такой позже.

    Я не могу не заметить, что за вашей безусловно очаровательной внешностью, чувствуется очень сильный, стержневой характер. Не мешает ли это взаимодействовать с людьми, с семьей в первую очередь?

    Вы же знаете, я легко решила этот вопрос (улыбается) (Марина замужем за акционером и Председателем Правления компании — Сергеем Авдеевым - FO)

    А с мужем Вы не конкурируете?

    Мы конкурировали в самом начале, когда работали в другой компании. Он был руководителем направления в корпоративном бизнесе, а я — в страховании автомобилей. Мы конкурировали, так как наш акционер такую конкуренцию создал и поощрял: он нас подначивал, подтрунивал - давайте посмотрим, кто в этом месяце будет первый... Часто я шучу по этому поводу и говорю, что в итоге Сергей решил на мне жениться, чтобы избежать конкуренции. Но возвращаясь к Вашему вопросу о жесткости, должна признать, что характер и правда трансформируется. Это профессиональная деформация, она есть, это - реальная опасность.


    Что для Вас деньги?

    Это инструмент, не более. Они нужны, чтобы купить себе одну из самых главных вещей на свете - свободу. Многие говорят, что не любят деньги. Я их тоже, может, не сильно люблю, но я люблю чувствовать себя свободным человеком, у которого нет ограничений. К сожалению, мир материален. Чтобы не чувствовать ограничения, нужно преодолевать границы, географические в первую очередь - передвигаться, ездить, смотреть на мир. Мир - это большой источник вдохновения! А еще нужно вкладывать в своих детей. Главное - это образование и воспитание, а это разные вещи. Воспитание ты можешь вложить в них бесплатно, образование - только за деньги. Образованием должны заниматься специально обученные люди, причем весь световой день. Дети должны быть загружены. У них не должно быть свободного времени. Я считаю, что все эти сказочки о том, что у ребенка должно быть свободное время, чтобы осмыслить, подумать, кто ты есть во Вселенной, - это всего лишь моменты безделья. Дети должны быть загружены, должны заниматься языками. Английский они безусловно должны знать fluent, потому что если ты его не знаешь, ты - не гражданин мира, а им нужно быть. Любой ребенок должен заниматься профильными предметами, независимо - девочка или мальчик - должен разобраться в том, как работают технологии, компьютер, цифровой мир, куда он движется и т.д. Чтобы чувствовать себя свободно. А это все стоит денег. У нас самая главная статья затрат в семейном бюджете - это образование детей. Мы много тратим на детей и на путешествия.

    А какое отношение к деньгам Вы прививаете своим детям? (у Марины двое сыновей: 10 и 15 лет - FO)

    Когда ты как родитель хочешь сделать для них что-то хорошее (потому что с плохим им и так еще придется столкнуться в жизни): начинаешь одевать их красиво, покупать какие-то гаджеты, выполнять их желания, ты попадаешь в ловушку. Потому что когда дети привыкают к такому положению вещей, они теряют ощущение стоимости этих самых вещей. Когда ты идешь с ребенком в ресторан, стоимость стейка в котором составляет 1/5 от его будущей месячной зарплаты, это может стать болезненно для него в будущем. Моему старшему сыну в августе будет 16 лет. Я его обязательно устрою на стажировку, он должен попробовать, как это - зарабатывать деньги, понять, что это сложно. Нужно не рассказать в теории, а показать на практике. А ещё я им объясняю, что есть два пути: стать предпринимателем или наемным работником. И то, и другое - хорошо. Я им показываю разные истории наемных менеджеров, которые мне очень нравятся, заработные платы у которых - несколько десятков, даже сотен миллионов долларов. Нужно стать великим предпринимателем, чтобы переплюнуть такого наемного менеджера! Это два совершенно равнозначных пути. А если говорить об эмоциональной составляющей, я была бы рада, если бы они пошли своей дорогой. Потому что кроме денег в мире существует такое понятие как свобода. И я на своем пути не смогла смириться с тем, что мной кто-то управляет.

    Вы активно занимаетесь спортом. Что мотивирует подниматься и идти в зал каждое утро, а не провести пару дополнительных часов в постели?

    Исключительно приземленное желание - люблю выглядеть хорошо. Я не верю в «Полюби меня такой, какая я есть». За любым отношением к тебе - когда говорят про авторитет, признание, уважение, любовь и т.д. - за всем этим стоит большая работа. Когда ты занимаешься спортом, у тебя начинают проявляться другие свойства характера: приходится работать над собой, вставать рано, придерживаться диеты. Как говорит мне мой тренер, когда я уже не могу выполнить ее задание - «Давай, еще 5 раз». И эти «еще 5» становятся правилом жизни и в других сферах. Спорт действительно воспитывает характер. Спорт помимо цели выглядеть хорошо дает побочный эффект - в других сферах ты становишься человеком, который привык не просто достигать, исполнять ожидания, а превосходить их, в первую очередь, в своих собственных глазах.

    Уверена, что вы любите читать. Что из последнего Вам понравилось и что хотелось бы порекомендовать единомышленникам?

    У меня в отношении книг несколько привычек с детства. У нас дома была большая библиотека - за всю жизнь не прочитать, 15 тыс. томов! Книжные шкафы были со стеклами, в них было видно корешки книг. Я спрашивала у папы: «Зачем столько книг?». А он говорил: «Ты главное смотри на эти корешки, и рано или поздно это тебя заставит читать быстро и много, ты не сможешь просто смотреть». Сейчас у меня в кабинете стоит книжный шкаф, я не прочла и 20% книг в нем, они ждут своего часа. Но я все время оттуда что-то беру и читаю. Обычно я читаю несколько книг одновременно: одну художественную, одну бизнес и одну — про истории компаний. Недавно прочитала (очень стыдно, что поздно) «Как чашка за чашкой строилась Starbucks» (авторы Говард Шульц, Дори Джонс Йенг - FO). Очень нравится эта история. Еще недавно дочитала книгу «Щегол» Донны Тартт. По рецензии это книга об искусстве, я бы сказала, что в большей степени это детективная история. К слову, у меня развит художественный вкус, я обращаю внимание на качество написания текста, этот текст — изумительный. Считаю «Щегол» одной из лучших книг. А ещё мне было любопытно прочитать «Бобо в раю: откуда берется новая элита» Дэвида Брукса. Это история рождения новой элиты, олицетворением которой, является, например, Цукерберг - человек, который выглядит совершенно по-другому, чем владелец бизнеса в конце 90-х. Тот был в костюме, галстуке, рубашке, серьезный, охрана, черный автомобиль и прочее. Цукерберг одевается просто, ведет демократичный образ жизни, видит ценность в других вещах. Тот же Стив Джобс со своими черными водолазками и джинсами особо не изощрялся. Раньше люди делились строго - представители бизнеса и богемы. А представители сегодняшнего бизнеса - это симбиоз. Такой человек выигрывает в бизнесе, потому что креативное, гибкое мышление гораздо лучше, чем строгий жесткий рамочный интеллект.

    Марина, не скрою, что с удовольствием слежу за Вашими публикациями в FB. У Вас отличный слог, вы четко и структурированно выражаете свою точку зрения...

    У меня есть «Правило 20 минут»: вы выделяете себе 20 минут-полчаса поздним вечером, открываете заметки, наливаете себе немного виски, выпиваете, 5-7 минут думаете, виски начинает действовать, вы пишете текст, который получается с первого раза, не правите, ложитесь спать, утром встаете и чуть-чуть рихтуете, дожидаетесь вечера и размещаете на своей странице. Лучшие тексты - те, которые никто не переписывает.

    Нет ли у Вас планов написать свою собственную книгу?

    Я обычно шучу так: я - мастер короткого FB-жанра. Если найдется человек, который соберет все это в одну книгу, может даже авторство свое поставить, я не обижусь.